La agilidad y la autoorganización caracterizan la "Nueva Forma de Trabajar". Lo que durante años se ha utilizado como una herramienta probada en el trabajo diario de los proyectos se está convirtiendo cada vez más en una metodología de trabajo preferida en las empresas, pero también conlleva retos.
Para tener éxito a largo plazo, las empresas deben adaptarse constantemente. En el mejor de los casos, actúan de forma proactiva y anticipada. Esto requiere organizaciones ágiles y formas de trabajar ágiles, así como una visión de futuro sobre si el camino elegido va en la dirección deseada. La agilidad es una disciplina de liderazgo que capacita a las personas de las organizaciones para tomar decisiones de forma colaborativa, autónoma y temprana, y para reconocer la necesidad de un cambio de dirección estratégico. En las dos últimas décadas, han surgido bastantes métodos ágiles para resolver con éxito los retos que plantea la autoorganización en las empresas.
Toma de decisiones en el equipo
Un primer paso hacia un equipo autogestionado es definir los roles para todas las responsabilidades, por ejemplo para la planificación de proyectos y recursos (¿qué miembro del equipo trabaja en qué proyecto?), la planificación del personal (entrevistas, contratación e incorporación) y la planificación de vacaciones y horas extras. Las funciones definen las responsabilidades, pero no necesariamente las actividades asociadas a ellas. Las funciones cambian cíclicamente. Este enfoque hace que el proceso general de toma de decisiones sea más eficiente y rápido.
El miembro del equipo con la función de rol suele tomar las decisiones él mismo. Sin embargo, si el proceso de toma de decisiones no está claro, el titular de la función puede dirigirse a los poseedores de los conocimientos pertinentes. Si la situación de la toma de decisiones no está clara incluso después de consultar a un poseedor de conocimientos, el poseedor del rol se dirige a su equipo para decidir conjuntamente.
Encontrar la mejor solución para todos
El procedimiento es diferente para las decisiones organizativas importantes. El equipo toma estas decisiones por consenso: Según un principio estrictamente moderado, los miembros del equipo plantean objeciones, pero al mismo tiempo también deben aportar alternativas. Esto promueve la cooperación constructiva y nuevos enfoques para las soluciones. Se aplica la directriz del método de consenso "suficientemente bueno por ahora y suficientemente seguro para probar". En la medida de lo posible, ninguna decisión debe ser inamovible, sino que debe ser revisable en caso de que haya nueva información o novedades.
El equipo trabaja en una decisión hasta que todos estén de acuerdo con el resultado. De este modo, el equipo consigue las mejores soluciones posibles y adecuadas en cuanto a su contenido, en lugar de las decisiones determinadas externamente por los superiores que se "imponen" desde arriba y que suelen tener poca aceptación en el trabajo diario. La resistencia suele ser menor porque hay mayor aprecio y confianza entre los compañeros de equipo.
Transparencia total en los salarios
En el equipo autoorganizado no hay entrevistas de personal ni de evaluación con los superiores en el sentido clásico. La transparencia va de la mano de las rondas de feedback abiertas: sobre la base de un catálogo elaborado conjuntamente, cada empleado discute mentalmente con su respectivo colega y presenta sus ideas en la reunión de equipo con todos los presentes. El feedback en el equipo aporta mucho más valor añadido al individuo que una discusión individual con el supervisor. Son más sólidas técnicamente y se presentan desde el punto de vista de varias personas.
Tras las rondas de comentarios y con algo de tiempo por delante, se abre también la ronda de salarios. Este fue el mayor obstáculo de todo el proceso de reestructuración. La experiencia ha demostrado que los empleados discuten más intensamente. La dirección también suele ser la más preocupada por este punto, ya que teme que se produzcan desacuerdos por discrepancias en la estructura salarial y que el paso de la divulgación no tenga marcha atrás. Sin embargo, para establecer un autogobierno pleno, la transparencia salarial es la consecuencia lógica e inevitable. En las rondas salariales abiertas, cada persona nombra su salario actual y el aumento salarial deseado. Esto se discute en el equipo. El aumento total se comunica a la dirección, que también ha elaborado un presupuesto. Si los importes son muy diferentes, dos miembros del equipo negocian el aumento total con la dirección. El equipo de desarrollo crea así una estructura salarial justa. Ya no depende de la capacidad de negociación de cada empleado.
Valor en un sistema vivo
La autoorganización del equipo de desarrollo es independiente de los proyectos. Más bien se trata de servir a proyectos paralelos con la mayor eficacia posible. Gracias a la autogestión, el equipo consigue un alto grado de flexibilidad. Al mismo tiempo, el enfoque transparente genera una aceptación mucho mayor si, por ejemplo, se pide a un empleado que ayude en otro proyecto con poca antelación. Se ha demostrado que este salto de proyecto suele causar insatisfacción entre los empleados cuando son "transferidos" por el director, sin conocer el trasfondo de la empresa. El objetivo de la autogestión es lograr la mayor libertad posible de diseño y toma de decisiones para cada miembro del equipo mediante la máxima transparencia. Las empresas con equipos autogestionados se esfuerzan por conseguir un sistema vivo en el que cada individuo pueda aportar sus conocimientos y habilidades. Esto aumenta el aprecio mutuo y todos se benefician, tanto profesional como personalmente.
Dirigido a todos
Las ventajas de la "Nueva Forma de Trabajar" son evidentes: la transparencia y la libertad de decisión hacen que el trabajo tenga sentido. Cuanto más libertad creativa tengan los empleados, más alegría y motivación sentirán en su trabajo. La cohesión del equipo es fuerte y el ambiente es de confianza. Todo ello fomenta la fidelidad y la identificación con la empresa. Esto reduce la fluctuación y la empresa puede crecer de forma sostenible. Además, las decisiones se toman con la máxima densidad de información porque todos participan. Un vistazo a otras empresas muestra que el personal directivo suele estar sobrecargado de cuestiones complejas y técnicas. Aquí las decisiones tienen que pasar por varios niveles jerárquicos, por lo que los directivos disponen de menos datos y conocimientos. El resultado suele ser subóptimo.
