En casi todas las grandes empresas hay historias de desdicha de los proyectos de TI: Entre ellos hay algunos que incluso amenazaron la existencia de las empresas afectadas y las funcionalidades de las nuevas soluciones desarrolladas no dieron en el clavo. Pero para evitar el fracaso de los proyectos de TI, las empresas deben abordar los retos de la logística de forma orientada a los procesos. Sólo cuando los procesos de negocio estén alineados con la gestión empresarial podremos hablar con sentido de apoyo al software.
La informática es, sin duda, un factor de competitividad. Pero esto no significa que la magnitud de la inversión determine por sí sola el éxito o el fracaso. De lo contrario, tendría que haber una correlación entre el gasto en software para la logística de la cadena de suministro y la rentabilidad. Sin embargo, varios estudios internacionales demuestran que no es así. Los procesos logísticos de categoría mundial no son, por tanto, una cuestión de nivel de inversión en TI. Un mayor número de programas informáticos puede incluso perjudicar si las interfaces adicionales interrumpen un proceso empresarial que antes no presentaba problemas. Y es precisamente con sistemas rígidos con los que difícilmente se pueden dominar los retos actuales de la logística. Por el contrario, los cambios en los mercados, las cadenas de suministro y la subcontratación requieren flexibilidad y una reorientación constante hacia nuevos objetivos. Y eso significa: sólo aquellos que puedan alinear sus procesos de forma más rápida y eficiente ocuparán una posición de liderazgo en el futuro.
Para dominar este reto, es indispensable separar mentalmente la logística de la informática. El primer paso es alinear estratégicamente todos los procesos logísticos. Por ejemplo, si una empresa busca el liderazgo en costes en la competencia, debe comparar sus costes logísticos con los mejores del sector, el punto de referencia, y diseñar los procesos empresariales en consecuencia. Sólo en un segundo paso debe alinearse la TI de apoyo con los procesos logísticos.
La estructura del proceso desde el primer paso organiza y simplifica la implementación técnica y ofrece varias ventajas: Los proyectos logísticos son más pequeños, más rápidos, más fáciles de gestionar y mucho menos arriesgados. Y lo que es más importante, su contribución al éxito de la empresa sigue siendo el centro de atención. Se trata de adherirse sistemáticamente a los objetivos estratégicos en todos los procesos logísticos. Como alternativa al liderazgo en costes, se podría centrar en la fiabilidad o la flexibilidad, entre otras cosas. El enfoque del proyecto logístico se deriva de la consideración primordial de los objetivos. La logística está, pues, orientada al rendimiento y no -como suele ocurrir en los proyectos fallidos- a las características del software.
Con la orientación al rendimiento, rápidamente se pone de manifiesto en qué procesos todavía hay margen de mejora. A la hora de implantar una solución informática -en el segundo paso- las empresas deben agotar primero los sistemas existentes. Hay varias razones para ello: Las competencias y la experiencia ya están disponibles internamente, el desarrollo de nuevas interfaces no es necesario y se puede prescindir con seguridad de largos proyectos de implantación. Sólo después tiene sentido plantearse nuevos sistemas.
Alinear eficazmente la logística con el SCOR
El Supply Chain Operational Reference (SCOR), una referencia de procesos del Supply Chain Council (SCC), se ha establecido entretanto en todo el mundo para definir de forma coherente los procesos y sus consideraciones objetivo. El SCOR no debe confundirse con los enfoques de procesos orientados a las tecnologías de la información, como ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), que se utilizan para modelar los flujos de trabajo. El SCOR es un manual de referencia que define los procesos de la cadena de suministro y proporciona métricas para medir y alinear su rendimiento. La atención se centra en la contribución de cada proceso al éxito de la empresa.
Una empresa que describe sus procesos y objetivos utilizando la terminología SCOR sienta una base sólida para la capacidad de rendimiento de su logística - y para su adaptabilidad a los retos siempre cambiantes del mercado: los proyectos SCOR son cuestión de semanas en lugar de meses. Además de la orientación al proceso, esta corta duración del proyecto también habla a favor de SCOR como un modelo útil para el continuo desarrollo de la gestión competitiva de la cadena de suministro.