En los proyectos de software, los costes o los tiempos de desarrollo a menudo se nos van de las manos. El microcontrol continuo para los gestores de proyectos debe "decepcionar positivamente" lo antes posible, es decir, permitir abordar los problemas antes de que se manifiesten.
El desarrollo de software es complejo y tiene varias capas. Por lo tanto, es difícil predecir cómo se desarrollará el proyecto, especialmente al principio. Los problemas y los posibles cuellos de botella esperan a la vuelta de cada esquina. "Por eso, la verdadera razón de un presupuesto o una asignación de tiempo finalmente excesivos es que estos riesgos están mal gestionados", afirma Christopher Möhle, director general de Turbine Kreuzberg, una agencia digital con unos 90 desarrolladores a bordo. Con demasiada frecuencia, el control, que en realidad debería mantener el proyecto en marcha, se limita a una visión general y sólo se lleva a cabo periódicamente, por ejemplo, mensualmente, quincenalmente o en torno a los hitos del proyecto. "Esto es demasiado brusco y fomenta problemas que pueden manifestarse de forma desapercibida y que, por lo general, sólo se descubren cuando ya es demasiado tarde", dice Möhle.
Es un caso clásico: el cliente culpa al contratista, pero éste da razones más o menos buenas de por qué las peticiones posteriores de ajustes o cambios en las especificaciones son la causa del fracaso.
Comunicación y decisiones tácticas
La comunicación entre el equipo de desarrollo y el cliente es, por tanto, crucial para el éxito del proyecto. Parece una perogrullada, pero a menudo los clientes no son suficientemente conscientes de los riesgos de un proyecto de software, ni de las medidas de adaptación que pueden ser necesarias. "Por esta razón, los clientes deben ser conscientes desde el principio, en el espíritu de la gestión ágil de los requisitos, de que los objetivos deseados también pueden alcanzarse a través de una vía que no incluya todas las características previstas inicialmente", afirma el director general. De este modo, se pueden tomar las decisiones tácticas correctas en un intercambio mutuo constante, en función del curso del proyecto.
Los consultores como mediadores
Los consultores de una agencia o de un integrador de sistemas deben verse a sí mismos como mediadores neutrales si hay una disputa entre cliente y cliente. Mientras que el propietario del producto gestiona el proyecto desde el punto de vista operativo y transmite los posibles conflictos desde el principio, gestiona las cuestiones "políticas" junto con el cliente. "En su papel, los consultores están más capacitados para mediar y son, por tanto, la autoridad para la gestión de conflictos en el proyecto", especifica el jefe de Turbine-Kreuzberg.
Estrictas actualizaciones de estado
En la práctica, se mantiene el control principalmente "a través del microcontrol continuo". El objetivo es "decepcionar positivamente" lo antes posible, dice Möhle, "es decir, identificar y abordar los problemas inmediatamente, antes de que puedan manifestarse". Para que esto sea posible, hay que hacer una actualización de estado muy rigurosa y detallada cada día. Esto significa que hay que hacer un seguimiento preciso del tiempo invertido y de los recursos para cada subtarea, por pequeña que sea. Sobre esta base, siempre hay que reevaluar el esfuerzo que se requerirá para el resto del proyecto.
"A medida que los desarrolladores aprenden más y más en el transcurso del proyecto y trabajan correspondientemente más rápido, esta variable cambia y debe actualizarse constantemente", dice Möhle. Si se detecta un cuello de botella en el futuro, hay que desplazar los recursos en consecuencia o ajustar el proyecto lo antes posible en estrecha consulta con el cliente. De este modo, el calendario de plazos y costes puede mantenerse siempre bajo control mediante una gestión ágil.