VUCA es un acrónimo de "Volatilidad", "Incertidumbre", "Complejidad" y "Ambigüedad". La dinámica de nuestro tiempo hace que las empresas tengan cada vez más dificultades para posicionarse. VUCA, por ejemplo, describe la cambiante dinámica empresarial de la digitalización. Esto se ve a menudo como una salida, pero se convierte en un bumerán si se ve en términos puramente técnicos.
Para cualquiera que haya seguido de cerca las conferencias, ferias y comunicados de prensa de cualquier tipo en los últimos meses, ha quedado claro que se está produciendo una agitación en todas las industrias. La difusión de la inteligencia artificial, el uso de blockchains en la cadena de suministro o en la fabricación, el uso de bots para la comunicación con los clientes o incluso enfoques innovadores en la atención sanitaria: Todo está en movimiento.
Pero estas innovaciones están teniendo un impacto en los modelos y procesos empresariales. Las empresas deben adaptarse y cambiar para hacer frente a un entorno mucho más complejo y dinámico que hace décadas, de lo contrario corren el riesgo de perder su presencia en el mercado. ¿Pero cómo actuar? La velocidad del cambio aumenta rápidamente, las certezas desaparecen. Actualmente, sólo es posible "conducir a la vista" y es inevitable reaccionar rápidamente a los cambios. Todo esto crea una incertidumbre que puede paralizar.
Del ejército a la economía
Este estado de cosas se suele reescribir con el término VUCA. Acuñado por los militares estadounidenses en la década de 1990, ahora se utiliza sobre todo en los negocios. La "V" representa la volatilidad, es decir, la inestabilidad, el cambio dinámico, que hace que la planificación fiable y plurianual sea cada vez menos posible. La "U" es el marcador de incertidumbre y describe la situación en la que apenas se dispone de información fiable como base para las decisiones y las previsiones resultan imposibles. La "C" de Complejidad es un símbolo del hecho de que hoy en día hay numerosas partes interesadas que influyen en un desarrollo y lo hacen difícil de controlar. La "A" de Ambigüedad describe el hecho de que las situaciones en este tiempo son ambiguas y las recetas para el éxito son difíciles de derivar y aplicar.
Las organizaciones están probando ahora diferentes enfoques para llegar a decisiones sensatas que garanticen una acción exitosa en el mercado del futuro. Se están aplicando dos enfoques: Se trata de obtener información valiosa mediante el uso de datos para reconocer patrones en el entorno y tomar decisiones inteligentes basadas en ellos, y se intenta agilizar los procesos de toma de decisiones.
El primer aspecto en particular -que suele denominarse digitalización- se entiende con demasiada frecuencia como un problema puramente relacionado con las TI. Sin embargo, esto no conduce a los resultados deseados si no se tienen en cuenta desde el principio las peculiaridades de una organización y no se piensa de antemano en sus efectos.
La digitalización aumenta la rigidez
Las organizaciones se caracterizan sobre todo por la parte formal y las informalidades que se han desarrollado como consecuencia de ello, como los pequeños canales oficiales o la interpretación pragmática de las normas. Las informalidades desempeñan un papel importante porque cada organización se enfrenta a exigencias muy diferentes y a menudo contradictorias, que nunca puede cumplir simultánea y exclusivamente siguiendo las normas establecidas por la parte formal. A través de las informalidades, que son altamente efectivas y funcionales, una organización se mantiene lo suficientemente flexible como para hacer frente a las diferentes expectativas y demandas cambiantes de un mundo VUCA.
La digitalización, a través de su naturaleza de reglas y mecanismos generadores de transparencia, interviene ahora muy fuertemente en la estructura formal y, como consecuencia, expone las informalidades y muestra dónde está la vida real en todas partes. Esto crea una presión para formalizar lo informal o prohibirlo por completo. Esto hace que la organización sea más rígida, porque sólo es válido lo que se ha programado en los procesos digitales. La informalidad -porque la rigidez pone potencialmente en peligro la supervivencia de la organización- se desprenderá cada vez más de lo formal.
Una digitalización concebida de forma puramente técnica ignora este dilema y no reconoce la utilidad de la informalidad. Cuanto más irreflexivamente se digitalicen los procesos, más rígida y poco propicia al cambio se vuelve la estructura formal. Pero esto choca con la necesidad de afrontar con mayor flexibilidad las dinámicas y complejidades del entorno.
El conocimiento sigue siendo poder
Un segundo efecto se refiere al impacto de la digitalización en los intereses y estructuras de poder de una organización. El Big Data y la esperanza de obtener conocimientos útiles a partir de él no consisten en descubrir leyes de la naturaleza. No funciona, porque los datos sobre el medio ambiente no son ni inequívocos ni objetivos. Esto ya empieza con los actores que deciden que uno quiere obtener datos. Desde su papel, combinan el deseo de establecer cambios y diseñar impulsos para la organización (y para ellos mismos).
Como estas personas no suelen ser las que saben recoger y evaluar los datos, entran en juego otros actores. No importa si se trata del departamento de TI, de un Chief Data Officer (CDO) o de consejos de administración de nueva creación. Todas estas partes interesadas tienen y persiguen sus propias perspectivas e intereses. Alguien decide la recogida de datos y, por tanto, determina lo que puede percibirse en la organización en primer lugar y puede utilizarse para la evaluación y la toma de decisiones. Después, alguien interpretará estos datos para obtener una base para la toma de decisiones. Esta interpretación representa un segundo filtro de percepción.
Inevitablemente, se producen juegos de poder en todo el proceso de filtrado por intereses. Al fin y al cabo, nadie puede ser neutral con los datos y la información: Los recursos y las esferas de influencia, es decir, el poder, se redistribuyen a partir de las decisiones basadas en ellos. Si se ignoran estos efectos porque se ve la digitalización como una cuestión informática con la que se pueden tomar decisiones más fácilmente, casi pulsando un botón, conservando la estructura anterior, no hay que sorprenderse de que se salga por otro lado de lo que se quería.
Acerca del autor
El Dr. Wolfgang Karrlein estudió química y economía en Múnich, Würzburg y Hagen y es Director General de Canmas GmbH en Grünwald, cerca de Múnich.
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